小公司該不該看重規章製度?

江湖問題:成立了一個小公司,全公司隻有五六個人,從管理的角度來說,該怎麽管理?

作者觀點:從管理角度來說,公司就是公司,不分大小。

甚至來說,越小的公司越應該把規章製度健全起來。因為規章製度除了約束的作用外,還有規範的作用。

因為公司小,團隊成員少,所以更需要建立規範的製度和標準。

在健全規章製度方麵,大公司更多是“約束”,小公司則側重於“規範”。

規範標準的製度,主要有以下兩個重要作用:

第一:可以讓公司更規範化,團隊更職業化。

很多人在說小公司最大的問題是“生存”,但實際上小公司因為業務單純、邊際成本低,反而比起大公司來說生存強度更大。

所以,對於小公司來說,最大的問題並非“生存”——或者說無論是大公司還是小公司都需要考慮“生存”問題,反而小公司更應該考慮的是團隊凝聚力的問題。

而在團隊凝聚力方麵的保持或提升,最持久有效的方式莫過於規範化的規章製度。

規範而標準的規章製度,可以讓團隊成員感受到你的公司並非隻是一個小打小鬧的企業,而是暫時不大,但有做大潛質的公司。

同時,通過製度的規範化,還能讓團隊成員更職業化。

職業化的團隊對於一家企業來說是至關重要的。

舉個例子:假如你因為公司規模小,所以就不去製定規範化的規章製度。那麽時間一長,你的團隊成員就會開始變得“懶散”,甚至還會出現“欺瞞”行為。久而久之,公司就不再像公司,反而像個小作坊。

這就是為什麽很多專賣店店麵的管理製度會比一些普通店麵更規範,更專業,也更受到消費者認可的原因。

因為規範、專業,所以信賴感就會更強。這是不爭的實事。

公司規範化、團隊職業化,才能讓你的“生存”更持續健康。

第二:可以形成健康的企業文化,為之後的發展打下夯實的基礎。

很多企業隨著發展的壯大,在管理方麵就越來越薄弱。

然後老板就開始參加各種管理培訓課程,甚至還花高價錢引進一些第三方機構來做管理改革和升級。

然而事實上大多數企業的結果是不理想的,因為他們沒有找到根本問題。

在我接觸的眾多企業中,其實他們並非是管理製度不健全,也不是執行管理製度的人不夠強硬,而是“曆史遺留問題”太嚴重。

所謂的“曆史遺留問題”簡單來說,就是企業的文化問題缺失。

實際上很多企業對於“企業文化”的問題隻是停留在表麵上,以為隻要貼幾張文化海報、喊幾句早會口號,或者搞幾次團建就能夠塑造起來。

其實“企業文化”的根本,就是你公司成立之初到現在的整個發展曆程中所表現出來的“氣質”。

舉個例子:華為從始至終都在強調“狼性文化”,也一直秉承“軍事化管理”。所以整個企業自上而下在麵對任何危機的時候,都能夠同仇敵愾。

這就是企業文化所帶來的“奇效”。

那麽在公司規模還不大、起步時間還不長的時候,如果能夠製定好規範的製度,營造一種規範、標準、職業化的企業文化,那麽操作起來相對就會更容易。

而在企業起步之初就能夠堅持營造良好健康的企業文化,那麽在發展壯大之後就不會有此前說到的“改革難”的問題了。

然而在建立好規章製度後,我們還不能鬆懈。對於大企業來說,公司的運作基本上都是靠機製。而對於小公司而言,核心還是需要靠人。

特別是一個隻有五六個人的小公司,人是最核心的東西。

前麵提到的規章製度,目的是“規範”每個人的行為,讓大家有職業化素養地開展工作。

而在實際管理的時候,除了遵守規章製度外,還需要講究“人性”的管理。

這裏的“人性”管理,不是常規意義上“人性化管理”的意思,而是管理員工的“人性”。

具體應該怎麽管理“人性”呢?主要有以下三個方法。

方法一:給予團隊安全感

作為一個員工來說,在一個小公司上班內心最大的問題就是安全感的缺失。

這種安全感不是自身造成的,而是公司的規模或者製度造成的。

因而作為老板,就需要解決員工安全感的缺失問題。畢竟大家願意跟著你在初創小公司奮鬥,都是衝著能夠創造更好的未來。

要是安全感都不能得到保障,相當於就是看不到清晰的未來。

在安全感的塑造方麵,除了規範健全的製度保障外,就是需要創造更多的業績。

職場上有句話叫做“業績治百病,增長解千愁”,隻要能夠帶領團隊創造更高的業績,那麽安全感的問題自然就迎刃而解了。

方法二:給予團隊身份感

雖然可能很多員工在拿到自己名片時,會自嘲般玩笑道:“我這個總監手下才一個兵。”

但是不得不承認,當他們在跟合作夥伴談業務時,遞出這張印著“總監”職位的名片,內心是驕傲的。

越是小公司,越需要給團隊創造身份感。

除了對外有需要外,更重要的是員工能夠感受到公司對他的器重。

能夠被器重,就能夠為企業付出更多,創造更大的價值。

而在角度來考慮,不論之後是否還在公司繼續任職,對於員工來說都是一個拿得出手的“資曆”。

因而在管理小公司的時候,給予團隊適合的——甚至超值的身份感是很重要的“人性”管理。

方法三:給予團隊參與感

在小公司有個比較明顯的特點,就是“身兼數職”。

而能夠“身兼數職”的員工,說明他的才能是值得肯定的。

對於這樣的優秀人才,他們最大的價值體現就是參與到公司的發展中來。

所以在管理小公司的時候,不要過於強調“職責範圍”的問題。

隻要是優秀的人才,都可以參與到公司的發展規劃中來。因為在發展初期的小規模公司,“人”才是最大的財富。

參與感是一種信任,同時也能夠帶動優秀人才的積極性。

因為你需要清楚一個問題,隻要公司能夠發展壯大起來,那麽這些跟著你拚搏的人才都是未來公司的元老、高管甚至股東。

所以,提前給予他們參與感,才能保障團隊更死心塌地跟著你幹,共同創造更好的未來。

總結

對於隻有幾個人的小規模公司,在管理的時候主要有兩個角度的考慮。

1、建立健全、規範、標準的規章製度。

製度的建立,是為了能夠讓公司規範化運行,促使團隊職業化展開工作;

同時,健全的製度也是在營造一個健康良性的企業文化,為之後的發展壯大夯實基礎。

2、除了規章製度,還需要管理團隊的“人性”。

“人性”的管理,並非“人性化管理”,而是基於小公司狀態和環境下的“人性”剖析;

主要從團隊安全感、團隊身份感和團隊參與感三個方麵去做“人性”的管理。

隻要能夠健全製度,還對“人性”做了管理,那麽在公司還在小規模狀況下,就不用擔心團隊管理的問題了。

來源:職場大俠知陽

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來源:盧鬆鬆博客



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