解讀:任正非的管理思想

一、任正非的作用

任正非說過一段話,解釋他在華為的作用。

我剛來深圳,還準備從事技術工作,或者搞點科研的,如果我選擇這條路,早已被時代拋在垃圾堆裏了。我後來明白,一個人不管如何努力,永遠也趕不上時代的步伐,更何況知識爆炸的時代。隻有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥,你站在這上麵,才摸得到時代的腳。

我轉而去創建華為時,不再是自己去做專家,而是做組織者。

在時代前麵,我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理,如果不能民主的善待團體,充分發揮各路英雄的作用,我將一事無成。從事組織建設成了我後來的追求。

《為輪值 CEO 鳴鑼開道》(2011年12月25日)

後來,任正非說得更直接:

"我什麽都不懂,我就懂一桶漿糊,將這種漿糊倒在華為人身上,將十幾萬人黏在一起,朝著一個大的方向拚死命的努力。"

他做的就是製度設計和組織建設,將所有員工團結起來,集中力量,在公司的戰略方向上發起主攻。

所以,他的講話內容大部分都跟企業管理有關,許多是非常細節的問題(如何建設駐外機構的員工食堂,就談了好多次),行業趨勢和未來方向他談得不多。這一點跟馬雲正好相反。

二、生存危機感

任正非最大的特點,我認為,就是他有極強的生存危機感。

任正非始終擔心,華為會生存不下去。這一方麵因為他充滿磨難的個人經曆,另一方麵也跟科技行業的激烈競爭有關。雖然很多者都是小心謹慎,但是像這樣懷有濃厚的危機感,彷佛災難隨時就會發生的企業家卻不多見。

1997年,他說:

成功不是走向未來的可靠向導,我們需要將危機意識更廣、更深地傳播到每一個華為人身上。

誰能把我們打敗?不是別人,正是我們自己。古往今來,一時成功者眾多,持久的贏家很少。失敗的基因往往在成功時滋生,我們隻有時刻保持危機感,在內部形成主動革新、適應未來的動力,才可能永立潮頭。

我們要讓公司始終充滿危機意識,在做實中不斷優化自己。

1998年,他說:

我們的幼稚還體現在複雜的產品做得十分好,而應用在簡單地方就如此之差,遠遠不是科學的商人,這種不成熟性,處處都展示著公司的危機。

我們本來預測公司的危機可能在三年以後出現,而實際上,比這個估計更提前。既要發展,又要避開危機,唯有的辦法就是要大力加速改變現狀。

1999年,他說:

我們華為公司是一個隨時都會崩塌的危險的公司。危機是什麽?危機就是我們還不知道危機在什麽地方,或者我們感覺不到危機。如果知道危機是什麽,華為就沒有危機了,就穩操勝券了。

2001年,他發表了長文《華為的冬天》。

我們正處在危機中,還有一項例證。就是處在危機並不認識危機,前方浴血奮戰,後方歌舞升平。

在華為公司,我們的冬天意識是否那麽強烈?是否傳遞到基層?是否人人行動起來了?

公司所有員工是否考慮過,如果有一天,公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產,我們怎麽辦?我們公司的太平時間太長了,在和平時期升的官太多了,這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信,這一天一定會到來。麵對這樣的未來,我們怎樣來處理,我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪,盲目樂觀,如果想過的人太少,也許就快來臨了。居安思危,不是危言聳聽。

如果華為公司真的危機到來了,是不是員工工資減一半,大家靠一點白菜、南瓜過日子,就能行?或者我們裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話,危險就不危險了。

十年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什麽榮譽感、自豪感,而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想,怎樣才能活下去,也許才能存活得久一些。

失敗這一天是一定會到來,大家要準備迎接,這是我從不動搖的看法,這是曆史規律。 目前情況下,我認為我們公司從上到下,還沒有真正認識到危機,那麽當危機來臨的時刻,我們可能是措手不及的。我們是不是已經麻木,是不是頭腦裏已經沒有危機這根弦了,是不是已經沒有自我批判能力或者已經很少了。

今年我們要廣泛展開對危機的討論,討論華為有什麽危機,你的部門有什麽危機,你的科室有什麽危機,你的流程的哪一點有什麽危機。還能改進嗎?還能改進嗎?還能提高人均效益嗎?如果討論清楚了,那我們可能就不死,

危機並不遙遠,死亡卻是永恒的,這一天一定會到來,你一定要相信。從哲學上,從任何自然規律上來說,我們都不能抗拒,隻是如果我們能夠清醒認識到我們存在的問題,我們就能延緩這個時候的到來。

在世界大潮中,我們隻要把危機與壓力傳遞到每一個人,每一道流程,每一個角落,把效率不斷提升,成本不斷下降,我們就有希望存活下來。

任正非自己也知道,他對危機看得比較重,但是認為這樣沒什麽不好。

全體員工要有悲劇感,也許隻有強烈的悲劇感才能防止悲劇的真實上演。

三、堅持主業

正是由於強烈的危機感,他始終強調華為不能偏離主業,必須集中力量主攻戰略重點,牢牢占領市場。這樣才可能建立競爭優勢,不被對手輕易擊敗。

雖然地處深圳,華為從來沒有去碰房地產和股票,不碰那些可以快速賺錢的行業,而是集中精力做強主業。

1997年製定的《華為基本法》,第一條就是華為永不進入信息服務業,隻做信息設備供應商。任正非這樣解釋:

華為決心永不進入信息服務業,把自己的目標定位成一個設備供應商。

這在討論中爭論很大的,最後被肯定下來,是因為隻有這樣一種方式,才能完成無依賴的壓力傳遞,使隊伍永遠處在激活狀態。

進入信息服務業有什麽壞處呢?自己的網絡、賣自己產品時內部就沒有壓力,對優良服務是企業的生命理解也會淡化,有問題也會推諉,這樣企業是必死無疑了。

在國外我們經常碰到參與電信私營化這樣的機會,我們均沒有參加。當然我們不參加,以後賣設備會比現在還困難得多,這迫使企業必須把產品的性能做到最好,質量最高,成本最低,服務最優,否則就很難銷售。

破釜沉舟,把危機意識和壓力傳遞到每一個員工。通過無依賴的市場壓力傳遞,使內部機製永遠處於激活狀態。這是欲生先置於死地,也許會把我們逼成一流的設備供應商。

《華為的紅旗到底能打多久(1998)》

任正非對華為的定位就是"做信息管道",不碰信息內容,唯一的目標是讓信息通過華為的管道流動。

我們不可能建信息渠道,我們沒有那個能力。軟件業務我認為主要建立一個支持電信網絡寬帶化的構架,開放中間件平台,讓別人的業務產品可以載在我們的平台上。這個平台支持擴大公司網絡產品的流量使用價值,至於管道內部的介質,由去做,我們不行。

我認為華為的未來,要聚焦在網絡製造上,做一個好的管道製造公司,產品做到水龍頭為止。任隨風雲變換,業務產品不斷興亡,土地與平台隻會越來越豐富。目的是支持網絡的競爭力。

我每次批示,問你們是不是在做管道產品,不是做管道產品我認為就要切掉。將來一定會崛起一個偉大的管道公司,當然不一定是我們,但軟件不能分散公司的競爭實力。華為的軟件是為了推動管道的有效利用,未來寬帶的有線網和無線網的寬帶化,就是管道。所以我的批示是說:我們隻做到水龍頭為止,水龍頭以外的東西我們暫時不要投資,否則的話,我們怎樣度過這場金融危機?這是我的看法,軟件怎麽考核法?就和全公司所有部門一樣,正的現金流、正的利潤流、正的效益增長。

《與IFS項目組及財經體係員工座談紀要(2009年2月6日)》

四、極度重視利潤

公司如何才能生存下去?任正非認為,利潤是第一位的。沒有利潤,公司就活不下去,而且利潤必須豐厚,否則無法抵抗風險。公司所有的活動都必須以利潤為目標。軍人以勝敗論英雄,華為以利潤論英雄。

創業的早期,任正非特別強調,科研必須麵向公司的利潤,不能去搞短時間內無法見效的基礎研究。

科研必須麵向公司。如果人類給你發獎金,你就麵對人類去做吧。因為待遇是我們公司給你發的,所以你要麵對公司的核心競爭力提升,才能給你評價!

有人可能不太接受我的觀點,說我在做著完全的創造發明,和梵高的畫是一樣的,也可能死了多少年之後,一張紙可以賣到2000多萬美金,如果你留下遺囑的話,我們會忠實地將這筆錢轉給你的受益人。

華為長期還會處於技術實用性研發階段,我們的創新是有局限性的,就是提高華為的核心競爭力。有些人很不理解,我做出的東西,明明是最新的爆出冷門的東西,他做出來的大眾化的東西,卻給他要評出一個創新獎。我認為你做出的東西沒有商業價值,就由人類來給你發獎吧。

(在"創業與創新"反思總結交流會上的講話,1999年。)

有一年,由於科研人員不了解市場需求,做出來的產品市場滯銷,倉庫裏堆積如山。任正非提出,發年終獎的時候,將這些賣不出去的產品打包,科研人員一人發一包拿回家,看看自己做出了什麽東西。

任正非曾經說過,華為是技術商人,不是科研機構。

華為做的是技術商人,不是科學家,科學家可以什麽都不管,一輩子隻研究蜘蛛腿的一根毛。對科學家來說,這是可以的。但是對我們呢?我們隻研究蜘蛛腿,誰給我飯吃?因此,不能光研究蜘蛛腿,要研究客戶需求......

《在變革戰略預備隊誓師及頒獎典禮上的座談紀要(2015年5月8日)》

等到後來站穩腳跟,華為逐漸成為行業領頭公司時,任正非這時才開始允許公司對基礎研究投資,資助知名教授。

為了保證利潤,在早期,華為是不做品牌的。因為做品牌要投入大量廣告費,對利潤影響太大。

我們要堅持放棄品牌的路線不能動搖,我們不能昨天放棄了品牌,今天轉過來也要做品牌。今天終端賺的錢,賺的就是廣告費,賺的就是渠道費。其實我們就是把廣告費砍掉了,把渠道費砍掉了,然後我們就有點利潤。不能因為我們今天在委內瑞拉有了成功,就盲目的起來去做終端的品牌,這一點我是不同意的。因為我們要做品牌,每年的付出的錢是巨大的,做品牌不是很簡單的。

《在委內瑞拉與員工座談紀要(2007年7月3日)》

五、盡可能降低成本

隻要降低成本和費用,就能產生利潤。任正非非常喜歡舉越南的鐵塔作為例子。

我在越南提出一個問題,百年一遇的台風,把愛立信的鐵塔吹倒了,諾基亞的鐵塔也吹倒了,就我們的鐵塔沒有倒,我請問你這個財務人員,如何評價?

這說明對成本管理並沒有做好,這說明項目存在過度交付的問題。就像飛利浦的燈泡,隻有兩年壽命,用了兩年剛好壞掉,這就是最好的產品。如果客戶隻付了兩年燈泡的錢,但是我們保證10年的壽命,隻能說明我們不懂經營。

但是我們當年考市場人員和財務人員的時候,每個人都充滿了自豪感,你看,諾基亞和愛立信的鐵塔都倒了,就我們沒倒,華為的水平多高啊!華為公司的鐵塔隻有一個標準,在永遠不會有台風的沙漠裏,裝的也是這種鐵塔。我們僵化地製定了太高的標準,為此我們每年多浪費了10萬到20萬噸鋼鐵。所以,我們今天必須加強項目財務的有效管理,我想三五年後我們一定會看到有結果。

《與羅馬尼亞賬務共享中心座談會紀要(2011年06月14日)》

為了降低成本,必須減少非生產人員。有些崗位不需要高學曆,以前招碩士生,現在改成招大專生,也能把成本降下來。

永遠要合理地減少非生產性人員,增加專業與業務人員,才有可能提高人均效益。各級幹部一定要把自己部門內部效率低、不出貢獻的人淘汰出去。不能因為也在做工作,與周邊關係、上下級關係不錯,就一直遷就,如果一個幹部不懂得通過主動置換,去創建一個更有效的組織,這個幹部是不合適做一把手的。

我們要進一步對崗位責任製進行合理設計,不必處處要求高學曆。不合理的使用高學曆,就是高成本。我們的管理已經逐步變得規範,操作已經明晰,在相當多的崗位上,可以開放專科生上崗。一定要把成本降下來。

我們的出路隻有二個選擇,一條是降低工資,一條是多做一些工作,如果大家不願意降工資,那就要更加努力工作,舍此難道還有更高明的辦法嗎?

《幹部工作會議上的講話》,2004年

機關就是非生產人員,所以要精簡機關,讓辦公成本降下來。而且機關不是管理部門,是服務部門,時刻支援前線。

公司主要的資源要用在找目標、找機會,並將機會轉化成結果上。我們後方配備的先進設備、優質資源,應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用,提供有效的支持,而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火,應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線,但擁有太多的權力與資源。

就是把決策權根據授權規則授給一線團隊,後方起保障作用。這樣我們的流程優化的方法就和過去不同了,流程梳理和優化要倒過來做,就是以需求確定目的,以目的驅使保證,一切為前線著想,就會共同努力地控製有效流程點的設置。從而精簡不必要的流程,精簡不必要的人員,提高運行效率,為生存下去打好基礎。

當然炮火也是有成本的,誰呼喚了炮火,誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。後方變成係統支持力量,必須及時、有效地提供支持與服務,以及分析監控。公司機關不要輕言總部,機關不代表總部,更不代表公司,機關是後方,必須對前方支持與服務,不能頤氣頗指。

後方平台(包括設在前線的非直接作戰部隊)要及時、準確滿足前線的需求。我們機構設置的目的,就是為作戰,作戰的目的,是為了取得利潤。平台的客戶就是前方作戰部隊,作戰部隊不需要的,就是多餘的。後方平台是以支持前方為中心,按需要多少支持,來設立相應的組織,而且要提高後方業務的綜合度,減少平台部門設置,減少內部協調,及時準確地服務前方。

《銷服體係奮鬥頒獎大會上的講話(2009年1月16日)》

六、裁員,再裁員

如何保證華為始終具有競爭力,持續獲得利潤?任正非認為,裁員是必不可少的。這樣可以淘汰不適任的員工,激活團隊,空出位置補充新人,避免公司出現惰怠。

我在美國時,和 IBM、 CISCO、LUCENT 等幾個大公司領導討論問題時談到,IT 是什麽?他們說,IT 就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作,以降低運作成本,增強企業競爭力。

《華為的冬天》,2001年

大家一定要有一個心理準備。我們可能會不斷地擴張,也會產生不斷的裁員。 因為整個環境是在大變化的,隨時隨地你們都可能會被裁掉,包括我自己在內。

裁員的過程中,每個骨幹可以向有關部門申訴,"我是什麽樣的骨幹,我做過什麽貢獻,為未來能承擔什麽責任"。不要賭氣,你願意留在華為工作的話,你可以申訴,大家加強溝通,但是裁員是永遠不可避免的。自動降薪也是一樣,我們的薪水如果隻能升不能降的話,這個公司也是一個悲劇。

裁員時我們要友好,請人家吃頓飯,歡送歡送,送點禮品。我們不是有勸退指標嗎?勸退最高可以送12個月的工資,我們有這些東西都是一種友好的表現,各級部門要善於理解公司這種友好的態度。以後還會裁員,這是毫無疑問的,這一點我們決不會向員工做太平的承諾,我們永遠不會太平,是因為市場競爭太激烈,我們又不是強手。世界上沒有一個上帝能保證我們是常勝將軍,我們怎麽保證員工終身能在公司工作呢?我們沒有這個承諾保證。

所以我建議從現在開始, 員工們都少一些主人翁意識,多一些打工心態,我到這個公司是打工來的,我要好好幹,不好好幹就會被裁掉。我說的是少一點,而不是沒有,這也是針對一部分員工說的,他們的主人翁精神太強,進入公司後事事關心,但自己的本職工作做得不好,突然被主管調整,心裏想不通,我這麽愛公司,關心公司,這麽主人。需知每個人在公司的工作地位是以本職工作做好來確定的。

《與員工的對話(2000年)》

華為對於效益不好的部門,政策就是七個字:"減人,增產,漲工資"。整個部門發一個總額固定的薪酬包,你們想要漲工資,就要減人,把減掉的人的工資分給其他人。

華為對於基層員工實行絕對指標考核,隻要績效超過考核線,就算合格;對於高級幹部實行末位淘汰製,如果排名靠後,就要撤換。這也是為了保證團隊始終具有奮鬥精神。

最近中國航母選人的方式對我啟發很大。中國航母選的人都是"瘋子",不是"瘋子"不要,選的就是那些終生熱愛航母、具有獻身精神的人員。不然幹十年,你要轉業,燒這麽多油培養的經驗全沒用了。

西點軍校的末位淘汰製設計出來的,是為了選拔將軍。它的原理是不管整個隊伍如何優秀,都要將排在後麵的分子末位淘汰掉,形成擠壓,逼先進更先進,從而產生更多地將軍。我們一般崗位的員工,經驗是主要的,他們的生產技能,資曆也是重要的。用不著A、B、C的擠壓,擠壓可能使基層員工不團結(他沒有這麽高的理解力),而且耗費了大量的人力資源,他們實行絕對考核更適用;這些員工天天麵麵相見,不用寫考核日記,減輕他們的負擔,把精力好好用在工作上;基層員工也不用走之字形成長的路,還是幹一行,愛一行,專一行,在最佳角色上做出貢獻。更不能頻繁考試,讓他們的精力不用在生產上。我們絕大多數員工應該快樂的度過平凡的一生。他們不想當將軍,不想跳"芭蕾",就不必受那個磨難。隻要貢獻大於成本就可以了。但他們也不要羨慕那些更努力的人。我們把人力資源管理的精力,聚焦牽引優秀員工的進步上,促進他們更優質的成長。這也符合戰略競爭力量不應過多消耗在非戰略目標上的原則。

《任正非談話紀錄(2015年3月10日)》

七、如何提高管理效率

為了實現利潤,每個部門一定要有指標考核。指標必須數量化,這樣才可以比較。內部部門也要對服務定價,這樣可以進行內部結算,從費用中心轉變為利潤中心。

追求管理的效率可能就是要堅定不移地實行定編、定員,確立有效的考核模式,一定要加強預算管理、業績考核管理,在未來2~3年內,主要部門要從現在的費用中心轉變成利潤中心。

我們要堅持責任結果導向的考核機製,各級幹部要實行任期製、目標責任製,述職報告通不過的,有一部分幹部要免職、降職。

要堅持員工聘用合同製,一部分員工已經不太適合這些崗位了,我們應該有新陳代謝。我們考核的文化,要走向高績效文化。

我們必須合理減少管理層級,擴大基層團隊的管理控製量,縮小團隊的數目。盡可能地壓縮行政管理幹部的數量,降低非生產勞動力的比例。我們的出路一是增加銷售額,二是降低成本。

《幹部管理培訓班上的講話》, 2003年。

幹部都有聘期。聘期結束後,薪酬和崗位都要重新評定,沒有達到目標,就要降職降薪。

一個人說,我很努力,工作也做得不錯,思想品德也好,為什麽我不能繼續任職?因為標準是與時俱進的,已經有許多比你進步快的人,為了公司的生存發展,你不一定能保持職務。長江一浪推一浪,沒有新陳代謝就沒有生命,必要的淘汰是需要的。任期製就是一種溫和的方式。

我們堅持責任結果導向的考評製度,對達不到任職目標的,要實行降職、免職,以及辭退的處分。公司決定,對完不成任務的部門,一把手要降職、免職處分,同時決不能在本部門將副職補充提成正職,不然,以後就會出現正、副職的不合作。2005年以後要同時凍結這個部門全體成員下一年度的調薪,不管他是否調出去。將來從後進部門調往先進部門工作的人,要適當地降職使用。除非因公司決策錯誤而撤銷的項目人員。

對於機關這類難以確定目標來考核的部門,我們實行今年的人均工作量與去年的人均工作量相比,進步不大的部門,正職就應受降職處分。

八、人均效益增長是核心指標

考核的核心指標是人均效益。

一個企業最重要、最核心的,就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長。

不僅僅是當前財務指標的人均貢獻率,而且也包含了人均潛力的增長。

人均效益就是看勞動的投入產出比。

一定要看勞動投入產出比,要有績效目標。部門一把手要勇於挑指標下去,而不是為部門來和公司討價還價,那公司會崩潰的,這樣的幹部是不能培養的。

部門述職抓核心指標,把今年的指標和去年的指標比,指標不好你就要往下走。和同行比會掩蓋他自己的問題,自己與自己比他就會急。

工資要計入成本,以後我不看人均銷售收入,轉到考核勞動投入產出比。

人均效益每年應該增長15%以上,才算合格。

我們怎樣才能活下來。同誌們,你們要想一想,如果每一年你們的人均產量增加百分之十五,你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產品價格下降幅度一年還不止百分之十五吧。我們賣的越來越多,而利潤卻越來越少,如果我們不多幹一點,我們可能保不住今天,更別說漲工資。

我們的幹部述職報告所有指標都是人均效益指標。人均效益指標降低了,我們就堅定不移地降工資。如果你連降工資都不能接受,我認為你就沒有必要再留在華為公司奮鬥了。 一個部門領導沒有犯過什麽錯誤,但人均效益沒有增長,他應下台了。

另一個部門的領導犯過一些錯誤,當然不是品德錯誤,是大膽工作,大膽承擔責任,缺經驗而產生的錯誤,而人均效益增長,他應受到重視。若他犯的錯誤,是集體討論過的,錯了以後又及時改正了,他應受到提拔。各級幹部部門,要防止明哲保身的幹部被晉升。在一個係統中,人均效益的指標連續不增長,那麽主要部門領導與幹部部門的人,應全部集體辭職。因為,人是他們選的,您選了些什麽人。

《華為的冬天》,2001年。

九、績效考核

績效越突出,獎勵就越多。華為的利潤都是分給員工的。

我們希望一般骨幹員工的薪酬高於社會可比崗位20%-30%,但是優秀骨幹員工可以高出幾倍。你看我這二十多年講話,一貫主張多發錢,發給誰?優秀人員!

考核的時候隻看結果,不看過程。

我們當年也走了彎路,強調關鍵事件過程行為考核,強調過程,而不是結果。很多人一步就把事情做完了,沒有過程,隻有結果,卻得不到積極的評價,非逼著人家製造一點複雜才行。我們今後不要講過程了,就講責任結果。

工齡不作為待遇標準,而且,職級工資要封頂,每年的收入主要由該年的績效決定。

我們從來不強調按工齡拿待遇。經常看到調薪的時候有人說"這個人好幾年沒漲了,要漲一點工資。"為什麽?這幾年他的勞動質量是否進步了?他的貢獻是不是真大了?如果沒有,為什麽要漲工資?我們有的崗位的職級為什麽不封頂呢?要封頂。有的崗位的貢獻沒有變化,員工的報酬不能隨工齡而上升。我們強調按貢獻拿待遇,隻要你貢獻沒有增大了,就不應該多拿。我們公司把股票分給了員工,大家不僅獲得了自己勞動的報酬,甚至還獲得了資本增值的報酬,這種報酬比較多,對公司的影響就比較大。有人就因此惰怠。要防止在奮鬥者這個層麵也產生惰怠者。

《華為關於如何與奮鬥者分享利益的座談會紀要(2011年04月14日)》

十、員工必須是奮鬥者

任正非認為,華為的主體員工必須是奮鬥者。",我們奮鬥可能會不成功,但不奮鬥肯定是不成功的。"

所謂奮鬥者就是"一些懷抱著理想、有偉大抱負、願意為這個事業獻出這一生的人,因為你熱愛,就無怨無悔。"為了事業,全力拚搏,完全投入到工作中去,一定要達到目標。奮鬥者的一個標準就是主動放棄所有帶薪休假,為公司創造出利潤以後,可以享受回報。

在任正非看來,選擇職業是"愛一行,幹一行;幹一行,專一行"。你選擇華為,是因為你喜歡這個行業;既然你喜歡,進了公司沒有理由不好好做。

當然,隻求做好本職工作,希望按時下班,不當奮鬥者,也是允許的。但是那樣就隻能拿固定的低薪,不能享受獎金。

不奮鬥的幹部、專家,不是公司的寶貴財富。

人的天性就是要多休息,追求舒服,這樣的話,企業如何發展。華為的理念"以奮鬥者為本,長期艱苦奮鬥",就是針對這種人性的惰怠產生的。

員工都可以到食堂用餐。......(也)可以選擇放棄(食堂)用餐,但是不能形成一堆人下班買菜做飯的氛圍。精力要用在作戰上。

《在行政流程責任製試點進展匯報會上的講話(2014年11月4日)》

為了保證員工始終有奮鬥精神,任正非要求不得使用"員工滿意度"作為考核指標。

怎麽行政係統出來一個莫名其妙的員工滿意度,誰發明的。員工他要不滿意,你怎麽辦呢?現在滿意,過兩年標準又提高了,又不滿意了,你又怎麽辦?

不要隨便使用員工滿意度這個詞來作為考核的鞭子。員工滿意度是與成本有關的。歐洲曾經是一個幸福社會,現在大罷工風起雲湧。原因是沒有足夠的錢去滿足人民日益增長的物質要求,適當的降低也不為人民答應。實質上人民的要求是無法充分滿足的,隻能在適當條件下,達到適當的水平。我們要理解舒舒服服是不可能長久的,唯有艱苦奮鬥才能創造好的生活。

我們提以客戶為中心,不斷提高客戶滿意度,是因為隻有客戶不斷地給我們合同,我們才能產生生存必須的利潤。客戶滿意就是要我們吃些苦才能實現。因此,我們在生活上僅給員工提供基本的生活保障,標準的生活服務。員工想生活再好一些,就像工作服與時裝一樣,時裝是個性化的,好看,但錢較貴。員工希望自己的生活再好一些,就如穿時裝一樣,自己應從工資、獎金、補助中支付一部分才可能自己去改善。個人的自由個人來承擔。

《在全球行政人員年度表彰暨經驗交流大會座談紀要(2010年03月04日)》

作者:阮一峰 來源:阮一峰的網絡日誌

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來源:盧鬆鬆博客



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