我在ToB公司做產品運營的血淚教訓

之前我做ToB運營的時候把ToB的產品當做ToC的產品來做,也走了很多的彎路,產品始終沒有走到正向運轉的路徑,沒有賺錢,這也導致我在ToB的運營工作中遇到了很多的麻煩。

經過最近的一段時間的思考和新業務模式的拓展,我才認識到ToB的運營不僅僅是掌握一些技巧那麽簡單。

在這兩年的工作中,我踩過很多ToB產品運營的坑,簡單的可以歸結於思想有問題、認知有問題、經驗有問題,這三個問題坑得我是一把鼻涕一把淚,我也希望這三個問題,可以讓你擺脫轉行ToB運營的尷尬局麵。

在2018年的偶然的機會中,我進入了國內優秀的AI公司開始做SaaS產品運營,當初我對於SaaS產品和ToB產品並沒有明顯的概念,而且從教育公司的C端運營到企業服務的B端運營,在我的想法中還存在,以用戶數量為核心的指標。

在一年多的時間中,我所做的工作,大多數對最終的結果是無效的。以至於後期,我在團隊中找不到了自己的定位,隻能通過內部轉崗更換職位,然後又遇到了另外一個讓我更尷尬的事情。

現在想想,因為自己思想不成熟,轉崗、換工作依然會麵臨目前的窘境或者其他的問題,隻有自己先想明白了,才能更好地施展才華。

一、思想深度不夠

最早的SaaS產品不適合用戶的使用,於是我們團隊把產品進行了改造,使之更適合偏C端用戶。

在產品經過了PFM階段,我認為產品可以大規模地推廣並獲客,因此團隊也把北極星指標也定為了用戶數量。可悲,這個目標隻關注了用戶數量,卻沒有關注用戶背後所能帶來的價值,也就沒有關注用戶對公司最大的貢獻。

這個也與產品的商業邏輯有關係,因為商品不直接對用戶進行售賣,而是通過流量到廣告的變現路徑,在這個路徑中看似非常合理,卻又非常地不合理。

因為已經發展到私域流量的階段,留存在各pc或者m端的流量價值非常低,對於廣告客戶的價值貢獻也很低,這就導致整個鏈路並不能很好地流轉起來。

當初我的認知還沒有上升到商業邏輯上麵,僅僅停留在KPI的階段。

我認為隻要我通過各種手段,完成公司交給我的任務,那麽我就是優秀的人,團隊也就是優秀的團隊;也是以KPI為導向,讓我隻關注KPI的完成度,忘記了KPI能夠為團隊帶來的最終目標貢獻價值。

我雖然超額完成了KPI,對於團隊來說,依然是資源的浪費,投入產出比並不成正比。

關注個人利益得失,導致我在團隊中的話語權較低,逐漸地被邊緣化。當然,被邊緣化還有我的一些沙雕的職場存活技能,我能在中型的公司存活下去,也是一種奇跡。

按照我的情商邏輯,我可能隻適合在小公司裏待著,目前可能會更好一些。

二、拒絕到一線

ToB的運營工作,本質上要把產品賣給用戶,讓用戶真金白銀地掏錢,而不是消耗用戶感受不到的寶貴的時間,或者讓用戶貢獻應有的價值,幫助你完成KPI或者獲取有價值的信息完善業務。

而且ToB的決策流程較長,很多觸達到的用戶都不是能夠做決策的用戶。

我在做運營的過程中,僅僅依靠通過網絡接觸產品的使用用戶,覺得自己很了解這部分的用戶,所有的運營規劃和運營動作都是圍繞這部分用戶來設計的,看似運營工作很正確,卻隻討好了底層可以觸達的用戶,沒有去深層次思考購買產品決策者的需求。

在ToB產品的運營過程中,應該考慮產品的使用者和決策購買者之間的利益和衝突,在運營規劃中,某些節點對產品使用者進行傾斜,某些運營動作去輔助決策購買者做決定。

過多地通過工具觸達產品的使用者,就會導致決策購買者不能下定決心購買。

如果想要了解雙方的需求,不去一線見客戶,不在溝通會議上被客戶蹂躪兩次,僅僅通過銷售、售前帶來經過他們思想加工過的信息是不準確的。隻有深入一線,才能對用戶的需求和雙方的矛盾有較深的了解。

而運營人員總是把自己看成互聯網的高端職位,其實運營人員和銷售人員並沒有區別,千萬別把自己看得太高——看的高,摔的慘。

我從心裏完全拒絕去一線見客戶,因為我覺得運營人員應該坐在工位上,思考產品的大方向,從戰略上決定產品的發展方向和生命周期,而且運營人員的鬼點子是最多的,不應該把精力放在與用戶的溝通上。

也是這個想法,讓我遠離了一線的用戶,遠離了產品真正的發展方向。

在輸入信息不足夠多的時候,千萬不要去考慮做頂層的戰略問題,ToB的運營是行業的運營,對行業信息了解不夠充分,很容易讓自己走到偏的路線上。

由於自己的思想深度有問題,從而導致自己對產品的認知和以往經驗判斷容易出較大的差錯,也是做ToB運營中比較大的坑。

為了能夠做出點事情,我選擇了更換部門,當初還在為自己的明智鼓掌,現在來看確實有跳入了另外一個坑、跳入這個坑的主要原因,我個人認為和認知不清晰以及經驗複用有莫大的關係。

三、認知問題

認知的問題根本還是對產品和客戶的不了解,然而這兩個方向卻是做好運營的根基。有一句俗話叫根基不牢,地動山搖。

其實在運營工作中也一樣實用,連根本的問題都沒有搞清楚,隻會拚湊互聯網上流傳的運營技能,偶爾能夠做出不錯的效果,但是不能很好地做產品運營。

我在產品認知方麵,沒有考慮產品的變現路徑和產品目標人群,也沒有考慮產品售賣的方式,導致後期在工作中異常地被動。

如果你在找ToB相關的工作,或許對你有較大的參考價值,如果你已經從事了類似產品的運營工作,我覺得你應該去拓展更多的事情,而不是拿著雞毛當令箭,隻盯著眼前的用戶數量。

純粹的玩用戶數,在ToB的企業中是生存不下去。唯有變現,才能有更高的存在價值。

在轉崗的過程中,急於跳出當前的坑,對於另外一個團隊的考察並不清晰。由於團隊的產品屬於麵向程序猿,在團隊層麵決定去拓展開發者,做開發者中的影響力,通過觸達開發者變現。

所謂的開發者運營還是走了很大的一個彎路,並沒有直接把產品賣給用戶。

這種邏輯在ToC的產品運營中經常見到,畢竟ToC的使用者和購買決策者是同一個用戶,但是ToB的產品邏輯並不是這樣,即使使用者覺得產品很好用,決策者不一定支持購買。

比如MySQL和Oracle數據庫,公司寧可找大量的程序員使用開源免費的各種組件,也不願意購買性能更高的企業服務器數據庫。

在開發者的產品中也存在這樣的問題,即使我們的產品讓開發者使用得很好,真正到用戶付費的時候容易出現兩個極端,有實力的公司可能會自研相關的產品。

對於他們來講,數據是核心,不太可能用一個商業化的產品。而且產品的學習成本極高,也隻能對用戶輸出解決方案和私有化部署,用戶購買方案和私有化部署的錢,足夠組件團隊通過自研解決問題。

實力不太強的團隊,老板認為請程序員來就是解決一切的問題,你現在竟然要購買商業化的軟件,一定是你實力不行。

而且產品也不是完全地開源,程序員花了時間學了一個在生產環境中並不能實際使用的產品,他們更願意把時間放在完全開源的組件上麵。

而且通過培養用戶習慣變現的路徑很長,公司並沒有完全的決心要幹這麽一件事情,即使在開始下定了決心,也不一定能堅持下來。

作為底層的員工,沒辦法給到合理化的建議,而老板更願意聽信其他更大公司人的結論和經驗,或者職業培訓講師的想法,一旦有人說了這件事難做成之後,老板很容易動搖,在底層執行的人員很快就變得很被動。

所以,ToB的產品一定要考慮產品的賺錢模式,最直接的方式最有效,千萬別去培養用戶習慣。快速成交才能體現運營人員的價值。在產品使用者和決策者之間的矛盾要思考清楚,綜合考慮產品是否有堅持的必要性。

不然作為ToB的運營就會跟我一樣,因為產品的變現路徑,在頂層框架中的變動中,墜落到底。

而在我後麵的麵試中,也逐漸發現ToB的企業都會考察運營人員所帶來的銷售額,包括阿裏、京東等職位,他們更加看重你的變現能力、商業sense和運營全框架的邏輯思考,很少去考量產品的用戶量。

做產品運營,一定要做對公司有核心指標貢獻價值的工作,否則很快會被淘汰。

四、經驗問題

習慣了C端產品運營方法和技能的小夥伴,到B端的產品中一定要注意自己的經驗複用問題,我也是憑著自己做C端的經驗去做B端,也算這兩年運營工作中最大的敗筆。

特別是一些小公司的產品運營人員,產品的增長方式比較單一,隻有渠道,渠道,渠道!基本上不存在數據驅動運營的事情。隻要可以變著花樣地讓用戶增長起來,公司的KPI一定能完成。

而B端是另外一套邏輯,B端的獲客成本要遠高於C端,B端的產品更考察用戶的續費率。拉新的成本很高,續費都是賺的。

所以對用戶使用產品核心功能以及用戶反饋的考察就尤為重要,那麽用數據驅動B端產品運營變得刻不容緩。

而B端的線索進來到客戶成交是很長的一段流程,期待用戶主動發生成交行為很少,而在這個流程中的轉化漏鬥,以及漏鬥中的關鍵行為都成了運營的必需品。

而大多數的公司並沒有體係的B端運營工具,導致運營人員在工作中抓瞎,用戶留存和轉化的關鍵節點純靠猜:也許、大概、可能吧,這些詞都不應該從運營人員的嘴中說出來。

然而在B端的運營工作中,變成了真實存在的情況。

無論是我見過的小公司還是我經曆過的中型公司,B端的用戶轉化單純依靠商務個人主動性推進,運營能夠把控的環節很少,也導致運營人員可以參與和把控的過程很少,憑著以往的經驗,B端的運營又去做獲客的工作。

現在想想,作為B端的運營還是很悲哀的。

我覺得作為B端的運營人員,首先摒棄原來的,優先思考產品的變現路徑;然後思考產品的付費能力以及轉化路徑;最後再思考流量的獲取。

而且運營應該在用戶轉化的路徑中有更多的參與,而最好的方式就是通過得心應手的工具或者構建B端轉化的SOP。

我也非常感謝前東家的容忍度,讓我在工作中想明白了這些事情,現在記錄下來分享給大家,讓大家轉型ToB運營的過程中少走彎路。

ToB運營存在自然有他天然的道理,隻是現在大家都還在混沌狀態,需要運營人員一同摸索著過河。

我也不喜歡把所有的原因歸結到公司的領導不行,市場環境不行。客觀的因素確實存在,而運營存在的價值,在各種不行中找到行的那條路,帶領著產品和商業模式一起走向市場,為公司創造價值,完成自我成長。

可惜,我頓悟得太晚了,在工作開始之初,我把產品不好做的原因歸結於產品體驗不行,產品用戶群體太窄,一切為自己找借口的解決方案,最終也是坑害了自己,落下一把辛酸淚。

作者:張沐 公眾號:運營官張沐

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來源:盧鬆鬆博客



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