我在ToB公司做产品运营的血泪教训

之前我做ToB运营的时候把ToB的产品当做ToC的产品来做,也走了很多的弯路,产品始终没有走到正向运转的路径,没有赚钱,这也导致我在ToB的运营工作中遇到了很多的麻烦。

经过最近的一段时间的思考和新业务模式的拓展,我才认识到ToB的运营不仅仅是掌握一些技巧那么简单。

在这两年的工作中,我踩过很多ToB产品运营的坑,简单的可以归结于思想有问题、认知有问题、经验有问题,这三个问题坑得我是一把鼻涕一把泪,我也希望这三个问题,可以让你摆脱转行ToB运营的尴尬局面。

在2018年的偶然的机会中,我进入了国内优秀的AI公司开始做SaaS产品运营,当初我对于SaaS产品和ToB产品并没有明显的概念,而且从教育公司的C端运营到企业服务的B端运营,在我的想法中还存在,以用户数量为核心的指标。

在一年多的时间中,我所做的工作,大多数对最终的结果是无效的。以至于后期,我在团队中找不到了自己的定位,只能通过内部转岗更换职位,然后又遇到了另外一个让我更尴尬的事情。

现在想想,因为自己思想不成熟,转岗、换工作依然会面临目前的窘境或者其他的问题,只有自己先想明白了,才能更好地施展才华。

一、思想深度不够

最早的SaaS产品不适合用户的使用,于是我们团队把产品进行了改造,使之更适合偏C端用户。

在产品经过了PFM阶段,我认为产品可以大规模地推广并获客,因此团队也把北极星指标也定为了用户数量。可悲,这个目标只关注了用户数量,却没有关注用户背后所能带来的价值,也就没有关注用户对公司最大的贡献。

这个也与产品的商业逻辑有关系,因为商品不直接对用户进行售卖,而是通过流量到广告的变现路径,在这个路径中看似非常合理,却又非常地不合理。

因为已经发展到私域流量的阶段,留存在各pc或者m端的流量价值非常低,对于广告客户的价值贡献也很低,这就导致整个链路并不能很好地流转起来。

当初我的认知还没有上升到商业逻辑上面,仅仅停留在KPI的阶段。

我认为只要我通过各种手段,完成公司交给我的任务,那么我就是优秀的人,团队也就是优秀的团队;也是以KPI为导向,让我只关注KPI的完成度,忘记了KPI能够为团队带来的最终目标贡献价值。

我虽然超额完成了KPI,对于团队来说,依然是资源的浪费,投入产出比并不成正比。

关注个人利益得失,导致我在团队中的话语权较低,逐渐地被边缘化。当然,被边缘化还有我的一些沙雕的职场存活技能,我能在中型的公司存活下去,也是一种奇迹。

按照我的情商逻辑,我可能只适合在小公司里待着,目前可能会更好一些。

二、拒绝到一线

ToB的运营工作,本质上要把产品卖给用户,让用户真金白银地掏钱,而不是消耗用户感受不到的宝贵的时间,或者让用户贡献应有的价值,帮助你完成KPI或者获取有价值的信息完善业务。

而且ToB的决策流程较长,很多触达到的用户都不是能够做决策的用户。

我在做运营的过程中,仅仅依靠通过网络接触产品的使用用户,觉得自己很了解这部分的用户,所有的运营规划和运营动作都是围绕这部分用户来设计的,看似运营工作很正确,却只讨好了底层可以触达的用户,没有去深层次思考购买产品决策者的需求。

在ToB产品的运营过程中,应该考虑产品的使用者和决策购买者之间的利益和冲突,在运营规划中,某些节点对产品使用者进行倾斜,某些运营动作去辅助决策购买者做决定。

过多地通过工具触达产品的使用者,就会导致决策购买者不能下定决心购买。

如果想要了解双方的需求,不去一线见客户,不在沟通会议上被客户蹂躏两次,仅仅通过销售、售前带来经过他们思想加工过的信息是不准确的。只有深入一线,才能对用户的需求和双方的矛盾有较深的了解。

而运营人员总是把自己看成互联网的高端职位,其实运营人员和销售人员并没有区别,千万别把自己看得太高——看的高,摔的惨。

我从心里完全拒绝去一线见客户,因为我觉得运营人员应该坐在工位上,思考产品的大方向,从战略上决定产品的发展方向和生命周期,而且运营人员的鬼点子是最多的,不应该把精力放在与用户的沟通上。

也是这个想法,让我远离了一线的用户,远离了产品真正的发展方向。

在输入信息不足够多的时候,千万不要去考虑做顶层的战略问题,ToB的运营是行业的运营,对行业信息了解不够充分,很容易让自己走到偏的路线上。

由于自己的思想深度有问题,从而导致自己对产品的认知和以往经验判断容易出较大的差错,也是做ToB运营中比较大的坑。

为了能够做出点事情,我选择了更换部门,当初还在为自己的明智鼓掌,现在来看确实有跳入了另外一个坑、跳入这个坑的主要原因,我个人认为和认知不清晰以及经验复用有莫大的关系。

三、认知问题

认知的问题根本还是对产品和客户的不了解,然而这两个方向却是做好运营的根基。有一句俗话叫根基不牢,地动山摇。

其实在运营工作中也一样实用,连根本的问题都没有搞清楚,只会拼凑互联网上流传的运营技能,偶尔能够做出不错的效果,但是不能很好地做产品运营。

我在产品认知方面,没有考虑产品的变现路径和产品目标人群,也没有考虑产品售卖的方式,导致后期在工作中异常地被动。

如果你在找ToB相关的工作,或许对你有较大的参考价值,如果你已经从事了类似产品的运营工作,我觉得你应该去拓展更多的事情,而不是拿着鸡毛当令箭,只盯着眼前的用户数量。

纯粹的玩用户数,在ToB的企业中是生存不下去。唯有变现,才能有更高的存在价值。

在转岗的过程中,急于跳出当前的坑,对于另外一个团队的考察并不清晰。由于团队的产品属于面向程序猿,在团队层面决定去拓展开发者,做开发者中的影响力,通过触达开发者变现。

所谓的开发者运营还是走了很大的一个弯路,并没有直接把产品卖给用户。

这种逻辑在ToC的产品运营中经常见到,毕竟ToC的使用者和购买决策者是同一个用户,但是ToB的产品逻辑并不是这样,即使使用者觉得产品很好用,决策者不一定支持购买。

比如MySQL和Oracle数据库,公司宁可找大量的程序员使用开源免费的各种组件,也不愿意购买性能更高的企业服务器数据库。

在开发者的产品中也存在这样的问题,即使我们的产品让开发者使用得很好,真正到用户付费的时候容易出现两个极端,有实力的公司可能会自研相关的产品。

对于他们来讲,数据是核心,不太可能用一个商业化的产品。而且产品的学习成本极高,也只能对用户输出解决方案和私有化部署,用户购买方案和私有化部署的钱,足够组件团队通过自研解决问题。

实力不太强的团队,老板认为请程序员来就是解决一切的问题,你现在竟然要购买商业化的软件,一定是你实力不行。

而且产品也不是完全地开源,程序员花了时间学了一个在生产环境中并不能实际使用的产品,他们更愿意把时间放在完全开源的组件上面。

而且通过培养用户习惯变现的路径很长,公司并没有完全的决心要干这么一件事情,即使在开始下定了决心,也不一定能坚持下来。

作为底层的员工,没办法给到合理化的建议,而老板更愿意听信其他更大公司人的结论和经验,或者职业培训讲师的想法,一旦有人说了这件事难做成之后,老板很容易动摇,在底层执行的人员很快就变得很被动。

所以,ToB的产品一定要考虑产品的赚钱模式,最直接的方式最有效,千万别去培养用户习惯。快速成交才能体现运营人员的价值。在产品使用者和决策者之间的矛盾要思考清楚,综合考虑产品是否有坚持的必要性。

不然作为ToB的运营就会跟我一样,因为产品的变现路径,在顶层框架中的变动中,坠落到底。

而在我后面的面试中,也逐渐发现ToB的企业都会考察运营人员所带来的销售额,包括阿里、京东等职位,他们更加看重你的变现能力、商业sense和运营全框架的逻辑思考,很少去考量产品的用户量。

做产品运营,一定要做对公司有核心指标贡献价值的工作,否则很快会被淘汰。

四、经验问题

习惯了C端产品运营方法和技能的小伙伴,到B端的产品中一定要注意自己的经验复用问题,我也是凭着自己做C端的经验去做B端,也算这两年运营工作中最大的败笔。

特别是一些小公司的产品运营人员,产品的增长方式比较单一,只有渠道,渠道,渠道!基本上不存在数据驱动运营的事情。只要可以变着花样地让用户增长起来,公司的KPI一定能完成。

而B端是另外一套逻辑,B端的获客成本要远高于C端,B端的产品更考察用户的续费率。拉新的成本很高,续费都是赚的。

所以对用户使用产品核心功能以及用户反馈的考察就尤为重要,那么用数据驱动B端产品运营变得刻不容缓。

而B端的线索进来到客户成交是很长的一段流程,期待用户主动发生成交行为很少,而在这个流程中的转化漏斗,以及漏斗中的关键行为都成了运营的必需品。

而大多数的公司并没有体系的B端运营工具,导致运营人员在工作中抓瞎,用户留存和转化的关键节点纯靠猜:也许、大概、可能吧,这些词都不应该从运营人员的嘴中说出来。

然而在B端的运营工作中,变成了真实存在的情况。

无论是我见过的小公司还是我经历过的中型公司,B端的用户转化单纯依靠商务个人主动性推进,运营能够把控的环节很少,也导致运营人员可以参与和把控的过程很少,凭着以往的经验,B端的运营又去做获客的工作。

现在想想,作为B端的运营还是很悲哀的。

我觉得作为B端的运营人员,首先摒弃原来的,优先思考产品的变现路径;然后思考产品的付费能力以及转化路径;最后再思考流量的获取。

而且运营应该在用户转化的路径中有更多的参与,而最好的方式就是通过得心应手的工具或者构建B端转化的SOP。

我也非常感谢前东家的容忍度,让我在工作中想明白了这些事情,现在记录下来分享给大家,让大家转型ToB运营的过程中少走弯路。

ToB运营存在自然有他天然的道理,只是现在大家都还在混沌状态,需要运营人员一同摸索着过河。

我也不喜欢把所有的原因归结到公司的领导不行,市场环境不行。客观的因素确实存在,而运营存在的价值,在各种不行中找到行的那条路,带领着产品和商业模式一起走向市场,为公司创造价值,完成自我成长。

可惜,我顿悟得太晚了,在工作开始之初,我把产品不好做的原因归结于产品体验不行,产品用户群体太窄,一切为自己找借口的解决方案,最终也是坑害了自己,落下一把辛酸泪。

作者:张沐 公众号:运营官张沐

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来源:卢松松博客



版权声明:东成西就 发表于 2020-10-10 22:03:28。
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